2020年到2030年是可持续发展目标的“行动十年”。站在这十年的关口，我们应如何看待企业在可持续发展方面的成就与不足，又该如何面对未来的挑战?
来自全球多个行业的1000位CEO在《联合国全球契约组织 —— 2019 埃森哲战略可持续发展 CEO 调研》中分享了他们的见解。我们将围绕 CEO 们在企业自身、企业合作、领导特质三个方面发出的号召，与大家探讨企业如何为可持续发展目标赋能。
作为这个系列的第一篇，本文将讲述企业领导者们发出的第一个号召：企业可以从自身做起，再将影响力扩展到更广的体系之中。
“阈值”行动：企业为全球目标助力的第一步
我不能凭一己之力改变世界，但我可以改变喜力。
——Jean-François van Boxmeer，
喜力啤酒执行董事会主席兼CEO
“企业现在为实现全球目标所做的努力远远不够。”这是埃森哲公司在采访了来自21个行业的1000位CEO之后中得出的结论之一。
一方面，企业领导们意识到了可持续发展的重要性，并做出了承诺；另一方面，除小部分行业领先公司之外，大部分公司尚未将意识与承诺转化成实现可持续发展目标所需的执行力。
作为主要的利益相关者，消费者、员工日渐增长的期望和呼吁，正在成为企业在可持续发展道路上前进的助推器。在这样的背景语境下，产生了“阈值”行动（threshold action）的概念，旨在促使企业针对17个全球目标的要求，从核心产品、业务和公司运营入手，设立更高的目标，付出更多的行动，从而加速推进全球目标的实现。
举个例子，许多公司在产品包装上更加注重对环境的影响，一位来自消费品行业的CEO也在采访中表示，除了使用可回收的产品包装，公司还需要通过额外的努力来保证这些包装的确有被回收。美国化工公司科慕（Chemours）也表示，他们正通过对制冷剂的改革创新，为碳排放问题贡献一份力。
同时，企业还可以在核心运营方面采取“阈值”行动。比如荷兰合作银行（Rabobank）就有意识地在领导层人员构成上推进性别平等，在董事会中有40％的女性代表。
在实现体面工作、经济增长方面，“同工同酬”的要求也是一种“阈值”行动。大公司中的代表之一是星巴克——为其所有种族和性别的美国雇员全面实现了100％的同等报酬，并致力于全球范围内的普及。
系统转型：“从点到面”扩大影响力
没有一个人，或一家公司，可以独自转型。
——Jean-Pascal Tricoire ，
施耐德电气董事长兼CEO
“系统性思维”能够使我们看清潜藏在水下的冰山，从更宏观的层面分析事情的全貌。在看待全球目标的进度上也是如此，不仅要采取公司层面的行动，还要意识到现象背后的结构性原因，了解一个行动在相关生态环境中造成的影响，从而实现“从点到面”的系统性转型。
例如产品包装改革，在公司层面有可能仅仅是一个产品包装材料的选择，但实际上牵涉到整个价值链（Value Chain）中的各个公司。
当可口可乐为自己设立目标时，也是为供应商、装瓶厂的产品设立了目标。在高度分散的食品行业，一次产品标准的变革，引发的可能是从上游的农业到下游零售、消费品包装，整个产业链的改革，这需要所有公司的协作与配合。
同时，在这过程中，跨行业的合作也带来了新的机遇。例如计算机科学、化学、生物学正在带来食品行业的技术革命，通过创新的力量加速产业的转型。
推进性别平等，在公司层面我们主要是考察与不同性别职员的比例以及待遇，但在系统层面，我们更应该思考是什么导致了这一情况出现，如何从根源解决问题。当我们讨论如何改变女性在职场的弱势地位，应当看到其背后的结构性问题——社会分工给女性带来更多的育儿负担，使得女性在平衡家庭与工作上面临更大的挑战。
站在这一层面上思考，提出的解决方案就不仅仅是“为雇员中的女性比例设定最低线”，而是从制度和文化上思考如何建立包容性的文化，以支持所有员工的个人发展。这种改革的规模，往往不止于一个公司，一条价值链，一个行业，而是需要整个商业生态的转型。
